Matteo Notarangelo è un manager all’inglese: nel Regno Unito ha costruito gran parte della sua carriera, prima a Bristol nel gruppo Airbus e poi a Derby, presso Rolls Royce. Nel 2018 l’arrivo ad UmbraGroup e a gennaio 2022 l’assunzione dell’incarico di CEO.
Non un momento facile, per prendere il timone di un’azienda al top mondiale nel proprio settore produttivo (leader nella fornitura di viti a ricircolo di sfere aeronautiche e player mondiale di rilievo nello sviluppo, fornitura e post-vendita di soluzioni di attuazione e movimento ad alta precisione e safety-critical): fra aprile e maggio 2020, il Gruppo aveva perso il 40 percento del volume d’affari, dovendo gestire l’emergenza con azioni mirate e a gennaio 2022 ci trovavamo ancora in piena fase pandemica. Di lì a poco, inoltre, la Russia avrebbe invaso l’Ucraina, scatenando un marasma con forti ripercussioni anche sull’economia.
“A voler tracciare un bilancio dei primi mesi da CEO, credo che questa congiuntura molto particolare sia stata anche un acceleratore nell’assorbimento del mio nuovo incarico, perché nelle difficoltà ci si deve unire”, racconta Notarangelo.
Il ritorno alla normalità, con il recupero integrale dei volumi, è stato subito funestato dalla guerra. E ora è molto difficile prevedere. Inflazione? Recessione? Crescita? Anche il più scafato dei manager non ha la sfera di cristallo. Si può monitorare, sì, individuando gli andamenti con un relativo grado di probabilità. Ma la storia insegna che svolte improvvise sono sempre dietro l’angolo. Per questo, UmbraGroup ha scelto una duplice strategia: “Ragionare innanzitutto sul brevissimo termine, seguendo da vicino i propri clienti – spiega il CEO – e poi dedicarsi a piani di prospettiva medio-lunga”. Fra cinque anni, si spera, Covid e guerra faranno parte del passato. Ma il mondo sarà comunque molto diverso. “Per questo, bisogna investire massicciamente in tecnologia, innovazione e persone, l’asset fondamentale di ogni buona impresa. Questo periodo convulso ci lascia un profondo insegnamento: dobbiamo essere sempre adattivi, elastici e reattivi”.
Conversando con l’amministratore delegato, emerge spesso la parola “persone”. UmbraGroup ha sempre stabilito un forte legame con i propri dipendenti. La localizzazione territoriale dell’azienda favorisce questo effetto-famiglia, che ha permesso di reagire alle difficoltà con un grande spirito di squadra: “E’ stata l’attitudine delle nostre persone a permetterci di far fronte ai problemi. In questo senso, UmbraGroup è stata una bellissima sorpresa per me, che venivo da realtà più strutturate, ma dove questo senso di appartenenza è meno presente”.
In Italia, eccezion fatta per qualche player di grossa stazza, le compagnie che operano nell’aerospazio sono di taglia minore, spesso di proprietà familiare. “Qualche step nell’organizzazione, rispetto all’Inghilterra, va probabilmente fatto, ma allo stesso tempo qui c’è un’attitudine molto sensibile e proattiva da parte dei lavoratori”.
Nata a Foligno nel 1972, UmbraGroup ha ora sedi in Italia, Germania e Stati Uniti, incluso un laboratorio test a Terni e un Centro di Ricerca in Sud Italia, in provincia di Salerno. Tutto partendo dalla verde Umbria. Qual è stata la ricetta del successo? “Senza dubbio la lungimiranza dei fondatori. Già molti anni fa furono prese scelte visionarie, aprendo all’elettrico e investendo all’estero. Visionarietà non è improvvisazione: si assumono dei rischi calcolati – continua l’AD – sapendo che, attraverso un costante contatto con il cliente, si può intravedere meglio il futuro”.
La volontà del Gruppo è quella di crescere ancora, aprendosi sempre di più al mondo. Ma non c’è crescita senza diversificazione. UmbraGroup ha un bagaglio ben preciso, ma poiché, ricorda Notarangelo, “il long term è ora”, guarda con interesse all’acquisizione di nuovi technology bricks.
Per mettere il futuro in una botte di ferro, poi, si fa sempre più necessaria la formazione della propria forza lavoro. “Lo ripeto ancora, le persone sono la chiave. Per questo crediamo molto nell’educazione e abbiamo avviato partnership con diversi politecnici. Vogliamo fare squadra con il sistema educativo e crediamo che anche quest’ultimo debba flessibilizzarsi per stare al passo. Questo significa specializzare maggiormente i ragazzi”.
Un problema che investe diverse imprese è quello dei fondi pubblici. Nell’aerospazio, il tema è particolarmente caro. “Competiamo in mercati dove c’è chi riceve supporti importanti per ricerca e sviluppo. Questi fondi sono un’arma in più. Senza, si gareggia in una posizione di svantaggio”. Ritorna l’annosa questione, tutta italiana, dei “mille rivoli” in cui si disperdono le pubbliche sostanze, che spesso finiscono alle aziende molto grandi o a quelle molto piccole, bypassando i player di stazza media.
Ma la grande sfida che tutte le imprese devono affrontare, oggi, è l’impennata dei costi. E se una gestione avveduta permette di contenere relativamente bene il rincaro di componenti e materie prime, il prezzo dell’energia rimane un fattore drammatico e ineluttabile, a meno di decise strategie governative.
C’è poi una domanda specifica che rivolgiamo a Notarangelo: abbiamo avuto l‘impressione di un certo “anonimato” del Cluster aerospazio presso la popolazione umbra, nonostante la sua importanza. In pochi, probabilmente, sanno che il carrello che permette al Boeing su cui volano di atterrare in pista è prodotto a due passi da casa. “Ci sono due ragioni: la prima è che le aziende del Cluster fanno principalmente componentistica. Siamo tante aziende che non producono qualcosa di riconoscibile. La seconda ragione è che, pur producendo in Umbria, con un forte legame con il territorio, operiamo business to business, cioè rivendiamo i nostri prodotti ad altre aziende”. Come a dire: il Sagrantino e il prosciutto di Norcia li vedi ogni giorno nei supermercati, il freno di un elicottero no.
“Comunque – conclude il CEO – la questione non è del tutto peregrina. È nostra precisa intenzione aumentare la visibilità presso i potenziali partner. Quest’estate, all’Air Show di Farnborough – una prestigiosa fiera londinese dedicata all’aerospazio, ndr – abbiamo auto diverse entrature di livello con i player maggiori. Il nostro simbolo sta diventando sempre più riconoscibile. Nei miei primi mesi da CEO ho viaggiato molto, proprio per stabilire rapporti diretti con i clienti e crescere insieme a loro”.
Questo approccio sta portando risultati positivi. Nel 2022, UmbraGroup ha ricevuto due importanti riconoscimenti: un “Innovation Award” da parte di Airbus per l’innovazione nel settore elicotteri, e un “Economic Excellence Award”, consegnato da Saginaw Future Inc., in Michigan, negli Stati Uniti.